Условия успешного делегирования
08.12.06 @ 22:12
В одной из своих предыдущих записей я рассмотрел такое необходимое для руководителя умение, как делегирование. В этот раз я хотел бы подробнее остановиться на том, как наиболее эффективно пользоваться этим инструментом.
Выясним, что можно делегировать, а что — нет.
Делегировать в любом случае надо…
- рутинную работу;
- специализированную деятельность (то есть ту самую, которую ваши сотрудники могут выполнить лучше, чем вы);
- решение частных вопросов;
- подготовительную работу (проекты и т. д.).
Вообще в каждом конкретном случае проверяйте любое из предстоящих вам дел на возможность делегирования. Руководствуйтесь предельно простым принципом:
“все, что могут делать сотрудники, должны делать сотрудники”
Для начала попробуйте оценить возможность делегирования таких видов работ, как следующие:
- предварительная формулировка (но не окончательное утверждение!) целей, планов, программ и проектов, по которым вы должны принимать решения;
- участие вместо вас в совещаниях, на которых излагаются ваши проекты и предложения.
Никогда не подлежат делегированию…
- Такие функции руководителя, как постановка целей, окончательное решение по стратегическим вопросам; контроль результатов.
- Мотивация сотрудников.
- Задачи особой важности.
- Задачи высокой степени риска.
- Необычные, исключительные дела.
- Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки.
- Конфиденциальные задачи.
С чего начать?
Итак, начиная рабочий день, рассмотрите возможность делегирования каждой имеющейся задачи, выделите те, которые подлежат делегированию, и действуйте.
Когда делегировать? В ежедневных рабочих ситуациях — всегда, так часто и так много, как и сколько позволяет рабочая обстановка. Кроме того, делегирование должно быть использовано в случае, когда рабочая ситуация существенно изменилась и возникла необходимость перераспределить функции и полномочия.
Само собой разумеется, что делегирование есть не простое поручение или перепоручение задачи, а такое поручение задачи, которое соотнесено с возможностями и способностями (а также загруженностью!) подчиненных. Загруженность сотрудников — важнейший регулятор вашей активности при делегировании.
Правила делегирования
- Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, его польза, а не амбиции являются критериями делегирования.
- Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах. Это не менее, если не более, важно, чем решение самой поручаемой задачи.
- Будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самый самостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке босса хотя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что босс все еще считает его самостоятельным и компетентным.
- Учитывайте то, что, получив задание, подчиненный может принять не самые точные, а порой и ошибочные решения. Конечно, есть задачи, которые должны решаться безошибочно, но как раз их и не следует поручать другим.
- Делегируйте непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы избежать эффекта “испорченного телефона”. Вспомните закон «расщепления» и искажения смысла управленческой информации, который сможет сослужить плохую службу.
- В случаях, когда сотрудники совершают ошибки в выполнении делегированных функций, объективно разбирайте существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Ведь в конце концов именно вы выбираете его для решения данной задачи. Так что критикуйте осторожно, требуйте не извинений, а объяснений причин, которые привели к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.
- Передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия, не вмешивайтесь в ход ее решения без довольно веских оснований, то есть до тех пор, пока не увидите, что могут возникнуть серьезные осложнения.
- Принимайте на себя ответственность за все решения, которые сделаны вашими подчиненными, получившими от вас необходимые полномочия. В случае успеха отдайте его подчиненному — непосредственному исполнителю задания, в случае неудачи возьмите ответственность на себя. Можете быть уверены, что это оценят по достоинству.
И последнее: если вы не хотите ошибиться, когда выбираете, кому делегировать задачу, действуйте по принципу:
“Делегировать задачу надо не тому, кто хочет, а тому, кто может и способен ее решить”
Как видно, перечисленные рекомендации, несмотря на их важность, носят все-таки достаточно общий характер. Поэтому обратимся к известным в психологии управления правилам эффективного делегирования, которые сформулированы западными исследователями.
Двадцать критериев успешного делегирования
- Делегируйте заблаговременно. Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана на день.
- Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.
- Помните — делегирование без мотивации и стимулирования невозможно! Мотивируйте сотрудников во время делегирования
- Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.
- Каждый раз при делегировании объясняйте, о чем идет речь: об единичном случае или о постоянном делегировании.
- Решение однородных задач лучше поручать одному и тому же сотруднику.
- Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу.
- Остерегайтесь того, чтобы, так сказать, “для надежности” поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом.
- Передавайте вместе с задачей полномочия и компетенцию (вплоть до права подписи документов, если это необходимо).
- Как можно более точно и полно инструктируйте сотрудников при делегировании. Удостоверьтесь в том, что порученное задание понято правильно. Помните, что подчиненный может сделать только то, что вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли или имели в виду при изложении задания (закон “неопределенности отклика”).
- При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его смысл и цель.
- Крупные и важные задания рекомендуется поручать приказным путем в письменной форме. Это, конечно, не снимает необходимости мотивировать и тщательно инструктировать сотрудника.
- Если задание сложное и новое, то, поручая его, следует применить пятиступенчатый метод. Ступени этого метода имеют определенный психологический смысл:
- подготовить сотрудника (мотивация);
- объяснить задачу (подробная инструкция);
- показать, как делать работу (дать образец);
- доверить сотруднику выполнение работы под наблюдением и корректировать его действия;
- передать сотруднику работу целиком, оставив за собой только контроль.
- Предоставляйте подчиненному возможность дальнейшего профессионального обучения и даже служебного роста в целях лучшего выполнения порученных задач.
- Обеспечьте доступ к любой необходимой информации. О важности задачи сотрудники судят во многом по тому, насколько полно и своевременно они получают информацию.
- Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс.
- Вместе с тем создайте у подчиненного уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может попросить у вас совета или поддержки.
- Договоритесь с сотрудником о том, когда, как часто и в какой форме он будет сообщать вам, как продвигается дело. Контролируйте конечные результаты порученного и немедленно информируйте сотрудника об итогах контроля.
- Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки в выполняемой работе.
Таковы критерии (принципы) успешного делегирования. Их соблюдение позволяет избегать многих неприятностей.
6 вопросов
Но критерии эффективного делегирования не так просто использовать в практике управления. Для облегчения этой задачи специалисты предлагают список вопросов, ответы на которые помогут руководителю дать конкретные поручения подчиненным. Ответьте и вы на эти вопросы, и тогда поручение сотруднику будет сделано более квалифицированно.
- Что? Что вообще надо делать? Какие частичные задачи надо выполнить отдельно? Каким должен быть конечный результат? Какие отклонения от него могут быть приняты во внимание? Каких трудностей следует ожидать?
- Кто? Кто является наиболее подходящей кандидатурой для выполнения этой задачи? Кто должен помогать при ее выполнении?
- Почему? Почему мы должны выполнять данную задачу или деятельность? Какой цели она служит? Что произойдет, если работа не будет сделана полностью или частично?
- Как? Как следует подходить к выполнению задачи? Какие методы и способы применять? На какие нормативные документы (предписания, инструкции) следует обратить внимание? Какие инстанции и подразделения надлежит проинформировать? Какими могут быть затраты?
- С помощью чего? Какие вспомогательные средства могут и должны быть использованы? Какие документы могут понадобиться?
- Когда? Когда следует начать работу? Когда нужно ее завершить? Какие промежуточные сроки должны быть соблюдены? Когда сотрудник должен проинформировать меня о положении дел? Когда я должен проконтролировать ход выполнения задачи?
Ошибки делегирования
В заключение стоит остановиться на анализе некоторых типичных ошибок при делегировании. Знание их может помочь выработать свой собственный стиль делегирования и разобраться в том, как можно его улучшить.
- Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование:
- показывает значимость, важность и ответственность поручаемого дела и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение, на серьезное отношение к делу;
- позволяет избежать соблазна объяснить неудачу тем, что “меня плохо проинструктировали”.
- Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу их должностных обязанностей. Для того чтобы этого не случилось и вы своими действиями не дискредитировали себя, прежде чем делегировать, ознакомьтесь с должностными обязанностями сотрудников. А если таковых нет, разработайте их. Это полезно и даже необходимо со многих точек зрения. Удивительно, но факт: многие сотрудники плохо знают (или знают лишь в общих чертах) свои должностные обязанности. Об организации труда в таком коллективе едва ли можно говорить всерьез.
- Ошибка в выборе делегата. От этой ошибки никто не застрахован, однако соблюдение правил делегирования сведет возможность и последствия этой ошибки к минимуму.
- Ориентация не на дело, а на личности. Ворчливость, несдержанность, излишняя эмоциональность в таком деликатном деле, как делегирование, недопустимы. А хладнокровие и ровные отношения с подчиненными необходимы.
- Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности.
- Боязнь “уронить авторитет”. Если вы чего-то не знаете, то лучше проконсультироваться у специалиста. Что касается сотрудников, то им можно правдиво признаться, что вы не знаете, как решить данную задачу. Это не нанесет сильного удара по вашему авторитету.
- Наиболее опасной ошибкой при делегировании является перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства. Основным координатором деятельности подчиненных является именно руководитель.
Итак, делегирование — это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение, а именно эта обязанность и делает работника руководителем.
По материалам статьи “Делегирование: самая суть.” © Вересов Н.Н. (www.elitarium.ru)