Гай Кавасаки: Чему я научился у Стива Джобса

18.01.12 @ 9:59

Существует множество публикаций, объясняющих чему можно научиться у Стива Джобса, но немногие из людей, писавших их, были «в той же лодке» и на личном опыте узнали, каково было работать с ним. Я хочу, чтобы ни один полученный мной урок не был потерян или забыт, поэтому вот 12 самых важных вещей, которым я научился у Стива Джобса.

1. Эксперты не знают, что нужно делать

Эксперты — журналисты, аналитики, консультанты, банкиры и гуру не способны делать, поэтому советуют. Они могут сказать, что не так в вашем продукте, но никогда не создадут прекрасный продукт сами. Они могут рассказать как продать что-то, но сами продать не смогут. Они расскажут, как создать отличную команду, но сами способны управлять лишь секретаршей. Например, эксперты говорили нам, что двумя самыми большими недостатками Macintosh в 1980 были отсутствие драйвера для ромашкового принтера (принтер, работающий по аналогии с пишущей машинкой, сейчас такие принтеры практически не используются, прим. перев.) и lotus-1-2-3 (продукт был вытеснен с рынка MS Excel, прим. перев.); еще одним замечательным предложением от экспертов было купить Compaq. Слушайте, что говорят эксперты, но не надо всегда их слушаться.

2. Клиенты не скажут вам, что им нужно

«Исследования рынка компанией Apple» — это оксюморон. Единственная фокус-группа, которую использовала Apple — это разговор правого полушария мозга Стива с левым. Если вы спросите клиентов, что им нужно, они скажут: «лучше, быстрее и дешевле» — и это улучшение существующего, а не революция на рынке. Клиенты могут описать свои желания только в рамках уже существующих продуктов, которыми они пользуются: например, в то время, когда появился Macintosh, все говорили, что они хотят более быстрые и дешевые компьютеры на MS-DOS. Золотое дно для технических стартапов — в создании продукта, которым вы сами хотите пользоваться, и это как раз то, что делали Джобс и Возняк.

3. Переходите на следующий виток

Большие победы случаются, когда вы выходите за рамки улучшения существующего. Лучшие компании, производившие ромашковые принтеры предлагали новые шрифты и новые размеры символов, Apple предложила следующий виток — лазерный принтер. Вспомните о заготовке льда (в середине 19 века заготовка льда велась в промышленных масштабах, потом была вытеснена новыми технологиями искусственного охлаждения, прим. перев.), фабриках по производству льда и рефрижераторах. Лед 1.0, 2.0, 3.0. Вы все еще заготавливаете лед из пруда зимой?

4. Большие и сложные задачи порождают наилучший результат

Я жил в страхе, что Стив скажет мне, что я или то, что я делаю — дерьмо. На людях. Этот страх был для меня очень сложной задачей. Конкурировать с IBM и, впоследствии, с Microsoft было очень сложной задачей. Изменить мир было очень сложной задачей. Я и сотрудники Apple до и после меня работали на полную катушку, потому что нам надо было выкладываться полностью, чтобы решать большие задачи.

5. Дизайн имеет значение

Стив сводил людей с ума своими придирками к дизайну — например, некоторые оттенки черного были недостаточно черны. Простые смертные думают, что черный это черный, и что мусорный бак — это мусорный бак. Стив был Абсолютным, Запредельным Перфекционистом — и, о чудо, он был прав: некоторым людям хороший дизайн важен, и многие его хотя бы чувствуют. Может быть, не все, но те, от кого что-то зависит — точно.

6. Большие картинки и шрифты не могут быть ошибкой

Посмотрите на слайды презентаций Стива. Размер шрифта — 60 единиц. Обычно на слайде всего один большой скриншот или картинка. Посмотрите на слайды обычных выступающих, даже тех, кто видел выступления Стива. Шрифт — 8 единиц и никаких картинок. Тогда как множество людей говорит о том, что Стив делал лучшие в мире презентации продуктов…разве не странно, что так мало людей копируют его стиль?

7. Способность изменить свою точку зрения — признак интеллекта

Когда Apple впервые представила миру iPhone, еще не было понятия Apps. Стив решил, что сторонние приложения — это плохо, поскольку вы не можете знать наверняка, что они делают с вашим телефоном. Единственным выходом были web-приложения для Safari, пока через полгода Стив не пришел к выводу (или кто-то его переубедил), что приложения — это правильный путь. Конечно! Ха! И вот Apple за короткое время проходит долгий путь от веб-приложений Safari до «для всего на свете есть приложение iPhone» («there’s an app for that» — слоган рекламной кампании iPhone в США, прим. перев.).

8. «Ценность» — это не то же самое, что «цена»

Горе вам, если вы выбираете, ориентируясь только на цену. Еще большее вам горе, если вы конкурируете только по цене. Цена — это далеко не все, что имеет значение, что действительно важно — это ценность, по крайней мере, для многих людей. А ценность формируется из обучения, поддержки и внутренней радости от использования лучшего инструмента из всех доступных. С уверенностью можно сказать, что никто не покупает продукцию Apple, потому что у нее низкая цена.

9. Игроки класса А нанимают игроков класса А+

На самом деле, Стив полагал, что игроки класса А (наиболее профессиональные и ответственные сотрудники, прим. перев.) берут в команду игроков класса А — то есть, таких же как они сами. Я чуть-чуть подправил это утверждение — по моей теории игроки класса А должны нанимать людей, более профессиональных, чем они сами. Однако, совершенно очевидно, что игроки класса B будут набирать игроков класса C, и так далее. Если вы начинаете набирать сотрудников уровня B, ожидайте, что в вашей компании случится то, что Стив называл «идиотографический взрыв». (bozo explosion — быстрый рост количества некомпетентных сотрудников, прим. перев.).

10. Настоящие CEO делают демо

Стив Джобс мог проводить презентации Айпода, Айпада, Айфона или Мака перед многомиллионной аудиторией два или три раза в год, почему же многие CEO просят выступать на презентациях продуктов своих Директоров по производству? Может быть, чтобы показать, что продукт делает команда? Может быть. Но скорее всего, CEO не понимает, что делает его компания, достаточно хорошо, чтобы объяснить это на презентации. Согласитесь, это выглядит жалко?

11. Настоящие CEO выпускают продукт

Несмотря на весь свой перфекционизм, Стив создавал готовые продукты. Может быть, продукт не каждый раз был идеальным, но почти всегда он был достаточно классным. Урок здесь в том, что Стив не создавал ради создания — у него была цель: достижение мирового господства на существующих рынках или создание новых. Apple — компания-производитель, а не исследовательский центр. Кем бы вы хотели быть — Apple или Xerox PARC (исследовательский центр Xerox, разработавший многие новые технологии для Apple и других компаний, в частности, лазерную печать и графический интерфейс, ноутбук, ethernet и ООП, прим. перев.)

12. Задача маркетинга — предложить уникальную ценность

Представьте себе матрицу 2 х 2. Вертикальная ось показывает отличие вашего продукта от конкурентов. Горизонтальная ось измеряет ценность вашего продукта в глазах потребителя. Правый нижний угол: ценно, но не уникально — вы конкурируете по цене. Левый верхний: уникально, но не ценно — вы завоюете рынок, которого нет. Левый нижний: не уникально и не ценно — вы идиот. Правый верхний: уникальная ценность — вот где вы делаете деньги и творите историю. Например, уникальная ценность iPod в США была в том, что это был единственный способ легально, недорого и легко скачать музыку 6 самых больших звукозаписывающих лейблов.

Бонус. Чтобы увидеть некоторые вещи, в них нужно поверить

Если вы переходите на новые витки, спорите с экспертами, ставите большие задачи, одержимы дизайном и фокусируетесь на уникальной ценности, то, чтобы ваш труд принес плоды, вам придется заставить людей поверить в то, что вы делаете. Люди должны были верить в Macintosh, чтобы создать его. То же самое можно сказать про iPod, iPhone и iPad. Не все поверят — это нормально. Но изменение мира начинается с изменений взглядов нескольких людей. Это самый важный урок, который дал мне Стив Джобс.

Оригинал статьи в блоге Гая Кавасаки: What I Learned From Steve Jobs

Оставить комментарий

XHTML: Вы можете использовать следующие тэги: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>